意外？｢同僚と競う＝成長にいい｣断言できない訳 ｢レッドクイーン理論｣を知っていますか？

ポイントは、社会・ビジネス環境の変化がより激しくなったことにある。

このような状況で、目の前のライバルばかりを意識して競争をしていると、やがて競争そのものが自己目的化してしまい、競合相手だけをベンチマークとするようになる。

結果、細かな製品スペックなど「小さなレベルでの成長」しかできなくなり、「大きな環境変化が起きたときに対応できない」というわけだ。

「両利きの経営」でいえば、目の前のライバルとの競争だけを意識すると「知の深化」だけをやるようになり、大きな変化に必要な「知の探索」へ経営資源が割かれなくなる。

結果、環境変化が起きると対応できずに壊滅する、ということだ。

日本でのわかりやすい例が、ガラパゴス携帯（いわゆるガラケー）である。

1990年代、日本のメーカー各社は切磋琢磨してガラケーの高機能化を進めていたが、それは細かなスペックだけの競争であった。

しかし、2000年代後半にスマートフォンが登場すると、海外メーカーにいっきに市場を奪われてしまった。

国内のライバルだけを見過ぎた結果、狭い領域での競争だけを意識するようになり、それが裏目に出たのだ。

意識すべきはライバルより腹落ちする未来へのビジョン

このように考えると、本連載の記事（｢経営｣も｢宗教｣も本質理解できる"超スゴい理論"）でも述べたように、やはり大事なのは「センスメイキング」（腹落ち）なのだ。

すなわち意識すべきは「ライバル」ではなく「自分たちが腹落ちする未来へのビジョン」なのである。

遠い未来に目を向けて競争すれば、「知の探索」を続けることができて、大きな環境変化が起きた際にも、それにうまく乗ってさらに飛躍することができるのである。

入山 章栄：早稲田大学ビジネススクール教授