賃上げ、商品値上げ、そして日本企業再生に繋がる『HR3.0』

ところが、従業員を巡る状況については、賃上げといった、従業員のモチベーションを促進すること以外に大きな地殻変動が起こりつつあります。

それは以下の２つの要因によって起こっています。

まず、これまでの一斉、一律採用、ジェネラリスト育成という「メンバーシップ型」のやり方から、採用後の仕事に内容が特定されており、専門的なスキルや経験が求められる「ジョブ型」での雇用を採用する企業が増えてきていて、その結果、通年採用や中途採用が今後増加してくるという採用面での変化が見込まれますし、このことにより、採用面だけでなく、企業のHR（人事）自体のあり方全体、即ち人事異動、人事評価、人事担当部署のあり方が根本的に変わっていくはずです。

もう一つの要因が、今年度から上場企業に課されることになった「人的資本の可視化義務」です。

これまでの考え方では、従業員を、会社の節約すべき「コスト」として捉えていたわけですが、今後は経営戦略に沿った付加価値を産みだし会社を成長させる「資本」と見做し、投資＝お金をかけることが必要であるということになるのです。当然資本である従業員にはウェルビーイング、つまり会社の内外において環境的にも、心身においても健康であるような良い状態を確保する必要があり、そのために研修、カウンセリングなどの投資を増やしていく必要もあるわけです。

そして経営戦略の実行やウェルビーイング改善の実効性を高めるために、経営戦略とリンクした人的面での施策に関する経営者自身の考えや、従業員への投資の状況、多様性も含めたウェルビーイングの達成度合いについて、「人的資本可視化」として今年度より継続的に開示が義務化されるのです。

年功序列、終身雇用慣行や、入社以降の長いマラソンレースの果てに多くの脱落者を出しながら社長を選んでいく昭和のHRのあり方を「HR1.0」とすれば、そのシステムが通用しなくなって成果主義の導入・そして失敗などに象徴させる模索の時期であった「HR2.0」に代わって、ようやく、付加価値を生み出す貴重な資本として位置付けられた従業員が、働きやすく、主体的に専門的な業務、経営戦略の実行によって会社を成長させていくような「HR3.0」の時代が始まろうとしている・・・

筆者が今「HR3.0宣言」としてこの概念を広めようとしている所以です。

「3.0」と言うと、最近のバズワードとして「Web3」というものがあって、この概念は様々な要素が入っていて少しわかりにくいのですが、GoogleやAmazonのようなある意味中央集権的なプラットフォームに代わって、分散的な「インターネットの民主化」と意味合いが強く、筆者が「3.0」としているのは、「戦後におけるHRの3段階目の新局面」と言う意味合いと、従業員が会社経営において資本という重要な位置づけを得て、会社の「パートナー」として、会社と一緒になって成長していく・・・「HRについての民主化」の２つの意図を込めています。