富山の「段ボールの製造会社」の社員たちを変えたのは掃除だった – 指示待ち社員が変わった経緯を社長が明かす

このミッションを1週間単位でPDCAを回すことで「全社員が業務の進捗や残された課題を振り返ることができ、次週の実行計画につなげていきます。この活動を社内では「ミッション活動」と呼んでいます。
生産や営業の業務よりもPDCAを回すことを最優先に

これと並行して進めるのが「KAIZEN(改善)活動」で、これはモノづくりの現場を中心に取り組みます。活動方法は、2～10人のグループに分かれ、ミッション活動と同様に1週間単位で改善活動に取り組み、成果をチェックしていくというものです。

これにより、生産現場で持続的に利益を確保するための基盤づくり、人材育成や作業改善・設備改善を継続的に実施していく体制・仕組みづくり、そして最小のインプットで最大のアウトプットを得る生産システムの構築を目指しています。

うまくいかなければ、どこを修正すべきかをミーティングで議論し、翌週の業務で修正します。あるチームで成功モデルができれば、報告会でその詳細を説明し、ノウハウを共有します。

こうしたPDCAは1ケ月単位で回す会社が少なくありませんが、1週間単位でこまめに回したほうが、不具合が早く修正でき、無駄な時間と手間が減ります。

各チームのマネジャーには、生産や営業の業務よりもマネジャーとしてPDCAを回すことが最優先であることを伝えています。やり続けていけばその価値が分かるようになるのは、挨拶と一緒で、理屈ではなくやっていれば価値が分かるようになるからです。

上に挙げた「ミッション活動」と「KAIZEN活動」が、社員の成長に一番大きく影響を及ぼしていると考えています。

なぜなら、半期ごとに個人個人でやるべきことを明確にするため、各自が徹底して考え抜くことで、考える力とともに会社の業務に関する学びが体に染み込んでいくからです。
「顧客本位」の考え方が浸透し、顧客の問題解決に取り組むように

さまざまな社内活動やミーティングを通じて、会社の理念の一つである「お客様の笑顔のために」という顧客本位の考え方が社員たちに浸透したのは、私が本格的に社長業を始めてから3年ほどがたった2016年ころでした。

「主語をお客さまに置き換えたらどうなる?」「クレームが全くないというほうが危ないんじゃないかな。クレームって、ここを変えてほしいというお客さまの期待でもあるわけだから」といった言葉が、社員たちの口から聞かれるようになったのです。