ツタヤさんのほうがお店はキレイです…ゲオ社長の｢うちは二番手でいい｣｢内装は安くていい｣という経営哲学

ゲオホールディングスの遠藤結蔵代表 - 撮影＝西田香織

【連載 ＃私の失敗談 第12回】どんな人にも失敗はある。ゲオホールディングスの遠藤結蔵(ゆうぞう)代表は「セカンドストリートの成長を評価いただいているが、これまでリユース事業ではたくさんの失敗をしてきた。成長はしていても、本当に成功なのか失敗なのかということはまだまだ判断できない」という――。（聞き手・構成＝ノンフィクション作家・野地秩嘉）

■レンタル・リユース・新品販売の「三位一体」

ゲオホールディングスはビデオやCD、DVDのレンタルから始まった。だが、それだけではない。中古品の買い取りや販売をしている。新品の販売もやっている。レンタル、リユース、新品販売を三位一体でビジネスにしている。そして、三位一体という意味はもともとキリスト教の教義から来たものだ。

「三位はすべて本質において同一」ということ。ゲオの本質とは3つの手段を通じてユーザーに楽しさを提供することだ。借りて楽しい、中古品を売って楽しい、中古品、新品を買って楽しい。楽しさを提供するために努力をしてきた会社だ。

なお、ゲオホールディングスの売り上げは3773億円（2023年3月期）。従業員は5314人。店舗は日本全国に1971店。他にアメリカ、台湾、タイ、マレーシアにリユースの海外店店舗がある。

現在、注目されているのは「セカスト」と呼ばれている中古品の買い取りと売買を行う総合リユース業、セカンドストリートだろう。

さて、そんなゲオホールディングスの社長、遠藤結蔵の失敗とは何か。そして、彼はそこから何を得たのか。

■リユース事業は「成功した」とは言えない

【遠藤】ゲオグループを創業したのは私の父、遠藤結城(ゆうき)です。ニチレイに勤めてから食品小売りに転職し、そこをやめて起業、上場企業にしました。リユース業も創業してから間もなく始めています。力いっぱい働いていた男ですが、2004年、自動車事故で亡くなりました。

私はすでに入社して、働いていましたが、あの時はただ驚くばかりでした。それから今まで必死に食らいついて働いてきましたが、まだ何も成功といえることはありません。日々、働いていて、小さな失敗はあると思っています。そして、いちばんの失敗は何かと考えると、今やっていることがそうなるのではないかと恐れています。ひとつ間違えばすぐ失敗になるのがリユース業です。

現在、リユース業はSDGs的な観点からも注目されているのですが、それほど安定的な事業ではなく、正直に言うと、おっかなびっくりやっています。成長はしていても、本当に成功なのか失敗なのかということはまだまだ判断できないです。

■「ツタヤさんのほうがお金がかかっていてキレイですよ」

1978年生まれの遠藤が社長になったのは東日本大震災の後、2011年11月だ。就任後、ゲオのメインビジネス、ビデオレンタルのマーケットは縮小した。レンタル映像ソフト市場は2018年には1542億円だったが、2022年には約3分の1の572億円まで減った。ビデオレンタル業の加盟店自体もまた減少した。

レンタル映像ソフトのマーケットが縮小した理由は明確だ。若い層を中心にレンタルやセルから配信サービスに移ったのである。

一方で、セカンドストリートが行っているリユースの市場は伸びている。2017年に1兆9932億円だったのが2021年には2兆6988億円になった。コロナ禍では停滞したが、その後は伸びている。

【遠藤】ゲオは1986年にレンタルビデオ店からスタートしました。ゲーム、ビデオ、CD、DVDといったホームエンターテイメントであり、かつ著作権のあるコンテンツを売買、レンタルするビジネスを直営でやってきたわけです。TSUTAYAさんもまた似たような商品をやっておられます。しかし、TSUTAYAはフランチャイズ店がメインです。外観、店舗の内装といったものはTSUTAYAさんのほうがお金がかかっていてキレイですよ。

撮影＝西田香織

■外観や内装よりも、値段で勝負する

【遠藤】私たちは創業当初から店の立地、内装にはそれほど投資してきませんでした。それは取り扱っている商品の性質からです。

映像ソフトは値段、内容は一緒です。隣の店舗で買った『ドラえもん』のDVDのほうがゲオの店舗のそれよりも面白かったというクレームはいただいたことはありません。内容が同じですから、お客さまにとっては響くのは値段ではないか、と。そこで、値段を少しでも安くするため、店の外観への投資は極力、抑えたのです。

撮影＝西田香織 

本社近くにあるゲオ大塚駅南口店。棚の手前には懐かしのCD-Rや、DVD鑑賞のお供にポップコーンも売られていた - 撮影＝西田香織 

もし、私どもがフランチャイズオーナーの店を展開するのであれば、オーナーにいかに投資をしてもらい、さらに、その先にいるお客さまに喜んでもらうかを考えてしまう。

すると、ある程度は投資をしていただくことになります。私どもは外観、内装よりも商品の値段を安くしてお客さまに喜んでいただくことにしました。そこで結果としてゲオの店のほうがTSUTAYAの店よりも駅から遠く、見劣りするものになってしまったのです。

さらにいえば、本社にもお金をかけていません。本社は名古屋市の郊外で、東京本社は都心ではなく、大塚にあります。本社の外観、内装にもお金はかけていません。

■レンタルでもリユースでもないゲオの「最大の強み」

【遠藤】レンタルマーケットでいえば、創業した年には、すでにレンタルビデオブームは終わりかけていました。その後、インターネットが一般的になっていくのですが、当時から「いずれは配信になる、レンタルなんてなくなる」と言われていました。

そのことが頭にあったので、ゲオは創業当初からレンタル一本ではなく、多商材を扱って粗利を積み重ねていく方針をとったのです。レンタルでも映像ソフトだけでなく、ゲーム、CD、本を扱いました。新品の販売もやりましたし、中古品の買い取り、リユースもやっていました。何でもいいという考え方だったのです。

私どもは売る、買う、貸すという3つのことを同じ1台のレジを使いながらやっています。ビデオを借りに来た方、ゲームソフトを売りたいという方、新品CDを買いたいという方、同じ基幹システムで対応しています。システムはベンダーさんに頼んだのではなく内製しました。

初期のシステムはインターネットが一般化する前の「PC9801」（NEC）から始まっています。このシステムを内製で開発したことがゲオのいちばんの強みであり、面白さだと思っています。

撮影＝西田香織

創業者の故遠藤結城氏。レンタルビデオを中心に多商材を扱う手法で会社を急成長させた - 撮影＝西田香織

■縦書き表示を活かしてスペースを活用

1999年、ゲオは藤田田(でん)（日本マクドナルド創業者）が率いる藤田商店から日本ブロックバスターを取得して子会社にした。藤田は銀座のユダヤ人と呼ばれ、マクドナルドの日本展開を実行し、ソフトバンクの孫正義に「IT産業を狙え」と示唆した慧眼の経営者だ。藤田は遠藤の父親を気に入り、後にゲオの社外役員になった。藤田が社外役員になったのはソフトバンクとゲオだけだ。

【遠藤】ブロックバスターを子会社にした後、中身を大きく変えました。アメリカから来たブロックバスターは本国同様のやり方で、アダルト物は置いていませんでした。また、映像ソフトはすべてラックに挿すのではなく、正面を見せて陳列していたのです。日本語は縦に読めるから、ラックに挿しても背表紙のタイトルはわかります。

一方、アルファベットは縦に置くと背表紙のタイトルが読みにくいいから正面を見せて陳列していたのです。すると、膨大なラックの数がいるので、店舗面積が広くなる。家賃も高くなります。場所効率がよくなかったのです。

私たちは陳列方法を変え、余ったスペースにリユースなどの商品を置いて、商材ミックス店にしました。それで収益力が高くなったのです。ただ、改装するお金がなかったので銀行からお金を貸していただいて、それを保証してくださったのが藤田さんでした。藤田さんにはずいぶん、よくしていただいて、わたしはお目にかかってはいませんが、名古屋の自宅にお泊りいただいたこともあります。

武藤修靖『ゲオの商法』（プレジデント社）

■片手間でやればビジネスは失敗する

【遠藤】前述しましたけれど、ビデオレンタルを始めた頃から、われわれは「この商売はいつまで続くのだろうか」と危機感を持っていて、それで総合リサイクルショップに進出したのです。それでもすぐにうまくいったわけではありません。進出したものの、失敗してはやめるという繰り返しでした。思えば、その頃はたくさん失敗しています。

当時はまだビデオレンタルが伸びていましたから、そちらに注力したわけです。リユースは片手間になってしまったんですね。やはり、ビジネスは片手間ではダメです。集中しなければうまくいきません。

リユース事業は2002年から本格化しました。北海道の「そうご電器」という会社が民事再生になりまして、そこのチームがやっていたリユースショップを引き継ぎました。そこに四国の香川県で始まった総合リサイクルショップ「2nd STREET」が2010年に加わりました。ただ、香川県の会社はもともとは古本業だったり、セルフのさぬきうどん店だったりしましたから、今の形のセカンドストリートになったのは私たちが引き継いでから以降のことです。

撮影＝西田香織

■「ひょっとしたら会社がなくなるんじゃないか」

【遠藤】リユースの事業は私たちが伸びているというより、業界の規模が大きくなっているのです。ニュースサイトの「リサイクル通信」のデータは2009年から始まっていますが、その時からずっと右肩上がりです。ただ、2012年、2013年あたりは少しへこんでいますが、それは東日本大震災の影響でしょう。

2013年、メルカリが設立されます。その前からヤフオク（1999）さんがありました。メルカリさん以降、CtoCのリユースが大きく広がっていったと思っています。

ただ、リユース業界が進展した底流にあるのはSDGsの空気ではないでしょうか。

撮影＝西田香織

ゲオ店舗ではレンタルDVDのほか、スマートフォンの中古品も取り扱っている - 撮影＝西田香織

「もったいない」、「捨てるより売りに行ったほうがSDGsだ」といった風潮です。子どもたちは学校でリサイクル、リユース、リデュースを教わります。子どもが学校で教わって帰ってくると、家庭でも、「そうかSDGsか」と考えるようになります。時代がそういう潮流になってきたのです。加えて、可処分所得が増えていないこともあります。景気のいい人はいますけど、可処分所得は増えてない。上手にお金を使う生活者が増えているのでしょうね。

セカンドストリートはコロナ禍では大苦戦でした。

私自身「これはひょっとしたら会社がなくなるんじゃないか」と思ったこともありました。あの頃、みなさんが外出されないものですから、どうしても服を買うことがなくなります。私どもは服と服飾雑貨に強いリユース業なので、非常に苦戦しました。

■業界1位でも「一番と言わない」理由

【遠藤】今、セカンドストリートにある商品の6割、7割くらいが服飾雑貨で、あとは家具、家電、雑貨となんでもやっています。引き取らないのは家と車と生ものくらいのもの。

〈以下は引き取らない〉
状態が著しく悪いもの
偽装品、コピー商品
汚れ、変形、変色等の状態が著しくあるもの
必要不可欠な付属品が欠品しているもの
安全性が確認できない状態のもの

【遠藤】市場調査では、リユース業界の売り上げでゲオホールディングスはナンバーワンと出ています。2位がブックオフ、3位がコメ兵。前者は書籍に強くて、後者はブランド物を得意とされています。2社はいずれも1000億円近い売り上げです。一方、当社はセカンドストリートが単体でやっと1000億円くらい。

ゲオでやっているリユース、加えてラグジュアリーブランドのリユース「おお蔵」がありますから、すべてを合わせて2000億円弱になるのです。連合体で一番と言われているだけですから、当社から一番と言ったことはありません。だって、一番と言うと落ちるだけでしょう。つねに二番手でいこうという気持ちです。

撮影＝西田香織

自身の名刺入れを手に取って、中古品査定のお手本を見せる遠藤代表 - 撮影＝西田香織

■日本のリユース市場は飽和しつつある

遠藤が言ったようにリユースのマーケットは成長している。一方で、参入してくる会社も多い。店舗を持つセカンドストリートのような形態、ヤフオク、メルカリのようなインターネットのフリーマーケット。さらに、セカンドストリートもそうだが、店舗に加えてネットでも買い取り、販売を行う会社……。さまざまなところが登場して乱戦模様といったところだ。

ただ、ゲオホールディングスの特徴は海外にも進出していること。リユースを国内だけでなく、いくつかの国でも行っているのは今のところゲオくらいのものだ。

【遠藤】国内だけのリユース業ではいつかは市場が飽和になると思っています。お客さまのタンスの中は限りがあります。エリアによっては買い取りするものが減りつつあるところもでているくらいです。参入障壁が低い業界ですから、つねに新規参入があるわけです。ある程度お金を用意して、古物免許さえ取得すれば買い取りを始めることができる。業界で生き残るためには特色がなければダメです。

当社は2015年から海外でもビジネスをしてきました。あの頃、私はセカンドストリートのメンバーとロサンゼルスへ行ったのですが、古着店のチェーンを視察する機会があって、これならわれわれでもやれるんじゃないかと調査を始めたのです。でも、出店するまでに5年くらいかかりました。

■「ユーズドインジャパン」を世界に売っていく

【遠藤】その時に見た古着店は従来からあったビンテージ専門ではなく、商品の幅が広い店でした。そのチェーンは全米で50軒ほどの規模でした。その後も調べを続けたら、アメリカのリユース業界にはガリバーがいないとわかったのです。さらに、グローバルでもガリバー的存在の企業がないとわかりました。

理由は、服飾はリユースの前に洗濯をしたり、プレスして畳んだりと煩雑な作業が付いて回るので、大規模でやるには簡単ではないからでしょう。今、私たちは米国に31、台湾に26、マレーシアに16、タイに1店舗あります（2023年12月末時点）。

アメリカ、台湾、タイは基本的に地産地消です。つまり、海外のお客さまが品物を持ち込んできたものをその地域のお客さまが買う。マレーシアは違います。日本で買い取りした品物で、日本で売れなかったものをマレーシアへ持っていって、先方で売る。メイドインジャパンでなく、「ユーズドインジャパン」と呼ばれて人気になっています。マレーシアでは今のところは現地のリユース物は引き取っていません。

他にも海外ルートはあります。例えば日本で引き取った携帯電話はドバイからヨーロッパへ送る。画面が割れたスマホは日本では人気がありません。1回直したものは日本ではダメですが、ヨーロッパの方はあまり気にしないのです。

■シミがひどいものを断っているうちは「成功」ではない

極端なことを言えば、画面が割れたままのものでも売れていく。向こうでは「スマホの画面替え」という商売が街中にいくらでもあるので、そこで替えてまた使う。ですから、画面が割れたままのものでもセカンドストリートでは引き取っています。ただし、ジャンク品という分類ですけれど。そして、日本のお客さまにはお出ししていません。

ジャンク品のケースも含めて、リユース業では出口を増やすのが大きな仕事のひとつです。衣服でも破れている、シミがひどいといったものを持ってこられる方がいて、今は引き取れないのですが、いずれはそういうものも無料で引き取って、そして再生して資源にするといったこともやっていかなくてはいけないと思っています。

撮影＝西田香織

社会的な意義を考えると、そこまでやっていないわれわれが「リユース業で成功した」とは言えないのです。売り上げを上げることだけがリユース業としての成功とは私は思っていません。やらなきゃいけないことはいくらもあります。

売りに来た方からの品物は、高く買わねばならんと思っています。それは、私たちにとっては売りに来た方も買いに来た方も両方ともお客さまなんです。ですから頭を下げて、なるべく高く買い、売る時はなるべく安くする。たくさん回転をさせていく。高く買って安く売るのが正しい方向性です。しかし、それだと利益率が下がる。そこで、ローコストで運営していく。

■ゲオという会社は「楽しさの寄せ鍋」

店舗の投資はそこそこきれいに見える程度にしておく。社員の給料は、単価を上げて人数を少なくする。単価を下げると競争に負けてしまいますから。

買取査定をAIにすればいいじゃないかという声もあります。けれど、いきなりAIにはならないので、それまでにステップを踏んでいきたい。査定のプロ職人がいれば本部に所属してもらい、本部が買い取りのシステムを作る。それを全店に波及させていく。エリアで一番詳しければいいのではなく、全国レベルに通用する商品知識を身につけてもらう。それがセカンドストリートのノウハウになっていきます。

なんといっても重要なのが採用、人材教育です。それがいちばんの課題です。

撮影＝西田香織

ゲオホールディングスにはゲオやセカンドストリートだけでなく、いくつもの会社があります。仕事の種類を見てM＆Aしたわけではなく、普段の暮らしを楽しく豊かにし続けることに関係しているところを仲間にしています。楽しさの提供をできれば何でもいい。

店があろうがなかろうが、チェーンであろうがあるまいが関係ありません。その結果、当社にはいろいろなチームがいて、寄せ鍋状態になっている。楽しさの寄せ鍋であればいい。そう私は思ってます。

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野地 秩嘉（のじ・つねよし）
ノンフィクション作家
1957年東京都生まれ。早稲田大学商学部卒業後、出版社勤務を経てノンフィクション作家に。人物ルポルタージュをはじめ、食や美術、海外文化などの分野で活躍中。著書は『トヨタの危機管理 どんな時代でも「黒字化」できる底力』（プレジデント社）、『高倉健インタヴューズ』『日本一のまかないレシピ』『キャンティ物語』『サービスの達人たち』『一流たちの修業時代』『ヨーロッパ美食旅行』『京味物語』『ビートルズを呼んだ男』『トヨタ物語』（千住博解説、新潮文庫）、『名門再生 太平洋クラブ物語』（プレジデント社）、『伊藤忠 財閥系を超えた最強商人』（ダイヤモンド社）など著書多数。『TOKYOオリンピック物語』でミズノスポーツライター賞優秀賞受賞。旅の雑誌『ノジュール』（JTBパブリッシング）にて「ゴッホを巡る旅」を連載中。

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（ノンフィクション作家 野地 秩嘉）