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「新しい資本主義」ポストコロナに価値を創造し利益を生む「価値共創人事戦略」|業績向上と人材育成・活性化を両立するノウハウを商品化

PR TIMES / 2021年10月14日 10時15分

~新三方よし「顧客・社会により良い価値を提供する」視点と「ダブル・モチベーション手法と実践ツール群」で支援しエンゲージメントを高める新しい日本型人事~

 ポストコロナに、価値を創造し利益を生む「価値共創人事戦略」を新たに開発・商品化しました(10月10日リリース)。ダブル・モチベーションと実践ツール群で成果を上げます(人財育成、組織活性化、業績向上等の実績あるツールをさらに改良)。
(1)ダブル・モチベーション手法
 ダブル、すなわちA.評価―処遇反映(外発的動機づけ)とB.働きがい(内発的動機づけ)の2つの動機づけ手段で偏り:弊害が減り、2つの相乗効果で従業員エンゲージメントが高まります。若者の早期離職対策にも効果的です。
(2)実践ツールで成果を上げる
・社員の成長を支援し、価値を創造できる人材を育てます。
・仕事の成果を高める支援ツールを複数備える為、労働生産性が向上します。
・社員とチームが自律性/自発的貢献意欲を発揮できる支援ツールです。
(3)20年間の研究・実践の成果
 日本経済新聞出版社(現・日経BP)から出版した2冊の著作『個力を引出し強い組織を作る「超・成果主義」』『ちょっとズレてる部下ほど戦力になる!』と論文をベースに開発しました。



1.価値を創造し利益を生む方法「価値共創人事戦略」とは
 「価値共創人事戦略」とは、価値を創造し、新商品・新サービス等を作り出して利益を生む人事戦略です。そのための具体的方法・実践ツールと考え方をモデル化・体系化し「価値共創人事戦略」にまとめ、新たに開発・商品化しました(10月10日リリース)。ポストコロナ、「新しい資本主義」の成長ビジョンを実現する為の具体的な手法・ツール群を提供する経営コンサルティング・サービスです。
 従来の成果主義人事は、株主至上主義に基づいた短期業績偏重の人事マネジメントです。もちろん、株主も短期業績も大切ですが、それに集中し過ぎると弊害が大きいのです。そこで、少し発想を転換して、我々の中に眠っている「三方よし」の精神を呼び覚まします。 「新しい資本主義」(サステイナブルな資本主義)はどこに力点を置くかで印象が変わりますが、ここで提案するのは企業が持続的に成長できる方法(利益を上げる方法)です。その為には業績向上と人材育成・活性化を両立する必要があります。ステークホルダー主義の人事マネジメント分野では「社員に働きがい・働く喜びを得られる良い仕事を与える」事が大切です。
 複数の成功事例だけでなく、貴方の会社でも上手く役立つ再現性が必要な為、理論的な考察も加えました(理論的考察の詳細は関連URLをご参照ください)。
(1)「価値共創人事戦略」の体系
「価値共創人事戦略」の体系は次の通りです。

A.ダブル・モチベーション手法(従来型動機づけ:評価―処遇反映+内発的動機づけ)
B.実践ツール群(仕事が上手くいくように支援。支援型リーダーシップへ繋がる)
C.「顧客・社会により良い価値を提供する」視点(新三方よし)内発的動機づけ手法活用のキー

図1:「価値共創人事戦略」の体系

[画像1: https://prtimes.jp/i/64295/7/resize/d64295-7-3acb49eb07cb7fab14a1-0.png ]

 内発的動機づけ(動機づけ要因とほぼ同義)を取り入れる事で、ダブル・モチベーション:2種類のバランスが良い動機づけ体系を持ちエンゲージメントを高める価値共創型人事マネジメントに変革します。


従来の成果主義人事では非常に弱かった内発的動機づけの育成・活性化効果が上積みされます。
2種類のバランスの良い動機づけ体系により成果査定偏重の弊害を弱めます。

 仕事の成果を高める実践ツール群により、支援型リーダーシップが実践できます。すると次のような効果が出てきます。


信頼と協働の企業文化を育てます。
お互いの知恵を持ち寄って協力し合う「知識創造活動」が活発化し、価値創造・イノベーション創出が促進されます。

(2)ダブル・モチベーション手法
 ダブル、すなわちA.外発的とB.内発的の2つの動機づけ手段があれば偏り:弊害が減り効果的です。

外発的動機づけ:フェアーな評価と処遇(大差をつけて社員間競争を煽らない、イノベーション創出を阻害しない)。生産性向上は経営理念と連動したナレッジ型コンピテンシーによるOJTや実践ツール等が担う(支援ツール以外は、主に『超・成果主義』加藤昌男著、日本経済新聞社、2005年より)。
内発的動機づけ:3つの言葉の内発的動機づけツールを使って支援型リーダーシップを実践(支援型はテレワークの生産性向上に効果的。Society5.0に適す)。社員のエンゲージメント向上と成長・成熟に繋がり、優れた価値を創造できる組織となる。『ちょっとズレてる部下ほど戦力になる!』(加藤昌男著、日本経済新聞出版社、2018年)を改良。

(3)工夫された実践ツール群で価値共創を促進
 仕事の成果を高める支援ツールを複数備える為、労働生産性が向上します(査定ツールでなく成果を増やすツール)。コントロール型管理でなく支援型マネジメントに発展できます。社員とチームが自律性/自発的貢献意欲を発揮できる支援ツールです。社員の成長を支援し、価値を創造できる人材を育てます。
 テレワークでは従来型管理は困難で、支援型リーダーシップと自律的な組織に移行する方が効果的です。従来型人事の弊害の解消、管理者の運用能力のレベルアップ、良好なチームワークと真摯で深いコミュニケーションを前提とした人事コンセプトや具体的人事マネジメントシステムを創れます。
 オンライン・ブレーンストーミング技法開発により全てオンライン化し、コロナ禍・ポストコロナに対応します。
(4)従業員エンゲージメント(自発的貢献意欲)を高める具体策
A.短期的施策

3つの言葉を使いワークショップや対話、OJTによる支援を行います(社員視点では成長支援)。
同時にバリュー型コンピテンシーで対話し経営理念が浸透します。

B.中長期的施策


仕事のポジティブ体験(顧客の喜びの声等)が得られるよう支援すると、さらにポジティブなフィードバックを望んで良い仕事をするようになります。これは、仕事を通して成長する事(人間力を高める事)と同義です。
その上昇サイクルが回り出すと、社員はやがて成熟し、社会貢献欲求や次世代創造欲求を持つようになります。
高度な目標に挑戦するリスクを社会貢献欲求や次世代創造欲求が克服し、イノベーション創出に繋がります。



2.具体的ツールがあるから成果が上がる
(1)ポストコロナに成長するためのA.正しい方向性・戦略とB.具体的実践ツール
 ポストコロナには、デジタル化が急速に進展します(テレワークの普及等)。さらに、持続的な成長の為「新しい資本主義」(サステイナブルな資本主義、ステークホルダー主義)下の新しい戦略思考が求められています。また、若者の早期離職問題は従来のやり方が限界にきている事を示しています。
 必要なのは、A.正しい方向性・戦略と、それに沿ったB.具体的実践ツールです。その2つがそろった「価値共創人事戦略」ならば、貴方の会社のお役にたちます。
 私は、「『知創型コンピテンシー評価制度の提案』21世紀のナレッジマネジメントを加速する」(第53回全能連賞、2001年)を受賞して以来、20年間に渡って「成果を生みだせる人事戦略」を研究し続けてきました。その客観的成果と「オンライン・ブレーンストーミング技法」を組み合わせて、全てオンライン対応できるようにしました。
(2)価値共創の具体的実践ツール(経営コンサルティング・サービス)と費用概算
 「価値共創人事戦略」のツールを実践する場合、それぞれ企業様のニーズに合わせて選択いただけます。その費用概算は次の通りです(消費税込)。交通費・宿泊費などの経費は実費ご負担下さい。(対面型、オンライン型の費用は同等です。オンラインの場合は安定したインターネット回線、安定動作するパソコンをご用意ください。)
表1:「価値共創人事戦略」の実践ツールと著作・論文
[画像2: https://prtimes.jp/i/64295/7/resize/d64295-7-306950b70e3e1573534f-7.png ]



イ.「経営理念と連携したコンピテンシー評価制度」、対話に使う事で経営理念と日々の行動の関係を自覚する。既存コンピテンシーを経営理念と連携しても可。


A.既存コンピテンシーを改良して経営理念と連携させる:150万円
B.経営理念と連携した行動評価項目(簡易コンピテンシー)作成:180万円

ロ.「目標設定支援ツール」付箋紙ブレーンストーミング手法を用いて、多数の管理職が参加し組織目標達成の為の個人目標の体系を設計する。査定の為の目標でなく、経営計画達成のための目標にする。


C.目標設定ブレーンストーミング演習実施(1日×2回):100万円

ロ.「チーム目標のマネジメント」を行い、組織メンバーに目標を共有してもらう。何のための目標なのかが見えてきて働きがいが高まり、チーム内で協力し合える。成果査定でなく仕事の意義自覚の為。査定より組織活性化とチーム内での協働ネットワーク構築を重視。


D.チーム目標管理制度の設計:130万円

ハ.職場の知恵を明文化した「ナレッジ型コンピテンシー評価制度」、仕事のヒントに使うには査定型や汎用型では不十分。コンピテンシーは本来職場の知恵。「評価できるできない」という基準ではなく、仕事のヒントになるかどうかが大切。


E.経営理念と連携したナレッジ型コンピテンシー作成:300万円(3職種の場合)

二.「対話型OJT」でナレッジ型コンピテンシーを使って、目標達成支援、生産性向上。答えを押し付けず一緒に考える支援、成長支援。「第二、第三の言葉」により内発的動機づけに効果的。


F.研修として実施:33万円。(1日、参加者30名程度)職場リーダー研修、若手育成研修、リーダーシップ研修等として好適です。

ホ.「第一の言葉」で仕事の成果のポジティブなフィードバックを共有、共感。価値創造=社会貢献=嬉しい事。自らの成長に気付き、エンゲージメントが向上する。


G.活性化研修:33万円。(1日、参加者30名程度)
H.ワークショップ(ミーティングだけでなく「これからどうすべきか行動リスト」等の成果を作る):66万円。(1日×2回、参加者30名程度)

EX.「外発的動機づけ偏重を改善」賃金制度と評価制度の連携見直し、社内競争を煽り過ぎないよう小改良。


I.賃金制度と評価制度の連携見直し小改良:120万円。


3.ダブル・モチベーションには「顧客・社会により良い価値を提供する」視点が必要
 成果査定型の人事管理を強化し過ぎれば「外発的動機づけ偏重」となり、次のような弊害が強まります。

人材育成が疎かになる。
社員の活力・やる気が失われる。
チームワークは薄れ、価値を共創する活動は停滞する。
高度な目標への挑戦を回避する(自分にメリットが無くリスク過大)。
短期業績に集中し過ぎて、中長期的業績が悪化する。


 しかし、「顧客・社会への価値提供」の視点(新三方よし)を加えると「内発的動機づけ」が使えるようになり、成果査定型の人事マネジメントの弊害を解決できます。具体的には実践ツール(A.内発的動機づけツール、B.成果向上支援ツール)を使って多数の管理者・リーダーが支援型リーダーシップを実践する事で可能になります。
図2:A.会社視点B.社員視点にC.「顧客・社会により良い価値を提供する」視点を加える
[画像3: https://prtimes.jp/i/64295/7/resize/d64295-7-3727c962d716b8913608-6.png ]



 C.顧客・社会への価値提供視点は、A.会社から見れば顧客満足を高め業績向上に繋がります。B.社員から見れば働きがいを感じ、顧客・社会のフィードバックから成長の喜びを実感する事になり、「成果創出→働きがい実感→全人的成長」の上昇スパイラルが回ります。
 つまりC.視点は会社と社員に「顧客・社会により良い価値を提供する」共通の方向性・価値観を与え新しい関係性を築くのです。さらに株主至上主義:短期業績偏重の弊害を弱めます。
 その結果、知識の共有と協働を通して顧客・社会により良い価値を提供する人事マネジメントモデル(「価値共創人事戦略」)が創造できます。これはサステイナブルな資本主義のマルチステークホルダー概念を人事マネジメントに取り入れる事でもありSociety5.0、「新しい資本主義」「。新成長戦略」(経団連)を推進する国策に適います。

図3:内発的動機づけはお客様(働く仲間)や社会からのフィードバックで実感
[画像4: https://prtimes.jp/i/64295/7/resize/d64295-7-559d152f6364b7097c29-3.png ]



 お客様(働く仲間)や社会からのフィードバックで「A.自律性B.有能感C.関係性」を最も効果的に実感でき、「内発的動機づけ」に繋がる。
 エドワード・L. デシ教授による内発的動機づけの源はA.自律性、B.有能感、C.関係性の3つの欲求。(有能感には成長欲求の概念を含む:有能でありたい=成長したい、関係性には貢献欲求の概念を含む。)

4.コントロール型偏重から支援重視へ転換
 3つの言葉を発することで、上司の視点が「査定型管理者」(コントロール型リーダー)から、「働く仲間」(支援型リーダー:お互い助け合う仲間)へ自然に変わります。

第一の言葉「仕事をしていて嬉しかった体験がありますか?」働く仲間としての問いかけ
第二の言葉「仕事で何か困っていることはありませんか?」仲間として気遣う
第三の言葉「あなた一人でなく私と一緒に考えましょう」仲間だから一緒に取り組む

 管理職・リーダーは会社サイドに立ち部下を管理監督する役割ですが、同じ様に仕事の嬉しさ・楽しさを感じる一人の人間(働く仲間)でもあると相互理解が進みます。
 従来の管理者―被管理者(管理する人される人)という二元論ではなく、マルチステークホルダーの関係性概念の下でお互いを尊重し合える様になります。部下を支援する役割・マインドが加わり、支援型リーダーシップが実践できます。ぜひ、試しに貴方の部下に使って反応を確かめてください。
 上司・先輩が「若手が仕事の喜びを実感できる様に支援」する事が、若手の成長・成熟に効果的です。また、若手の早期離職対策にも効果的です。
図4:3つの言葉を使うと自然に視点が変わる(理屈抜きで改善されるのがポイント)
[画像5: https://prtimes.jp/i/64295/7/resize/d64295-7-d01ab5bb167e1d053c66-4.png ]


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