周りの意見を気にせず｢発言できる会議｣の進め方 途中退出禁止､携帯OFFの空間で起きたすごい事

劇的な変化をもたらす「すごい会議」の全貌とは（写真：mrmohock／PIXTA）

アップル、アメリカン・エキスプレス、P&G、モルガン・スタンレー、ヤフーなど国内外の会社で採用されている、問題解決、ファシリテーション手法の「すごい会議」。

短期間で劇的な変化があるという「すごい会議」とはいったいどんなものなのか？

インターネットの黎明期に、シリコンバレーで「GAZOOBA」という会社を起業した際、ユダヤ人のマネージメントコーチ、ハワード・ゴールドマンから直接このトレーニングを受けた大橋禅太郎さんがその体験を書いた『新版すごい会議』より、一部引用・再編してご紹介します（3回にわたって掲載。今回は1回目）。

20代で渡米、半導体の取引や日本へのPCパーツの売り込みといったビジネスから、インターネットのビジネスに転向し、シリコンバレーに移転した大橋さん。そんな大橋さんがインターネット上のマーケティング会社GAZOOBAを立ち上げたのは1999年でした。

【図解】地頭のいい人の特徴とは？

当時はシリコンバレーが活気づくごく初期の頃で、エンジニアの争奪戦も激しい群雄割拠の時期。

新しく立ち上げたサービスサイトのビジネスが伸び悩んでいたところ、投資家の1人から紹介されたのが、ユダヤ人のマネージメントコーチ、ハワード・ゴールドマンでした。

彼の指南を受けた会社は、軒並みビジネスの成果が出やすくなるとのこと。他人からビジネスについてあれこれ言われることに大橋さんは前向きではありませんでしたが、いざ始めてみると、多くのビジネスパーソンが望む「3つの成果」がいきなり手に入ってしまったのでした――。

会議室には微妙な緊張感があった

ハワードによるマネジメントのコーチングがスタートした。

初回の会議のメンバーは、僕、アンディー、シャンティ、そしてセールスとマーケティング担当のジェニファーの4人だった。アンディーはアイビーリーグの名門ウォートンでMBAを取り、その後経営コンサルタントをやっていたエリート。シャンティは後からビジネスに加わった。

思えば、このメンバーで真剣なミーティングをやったことはなかった。

4人でランチに行くことは頻繁にあったが、暗黙の、そして明示的な上下関係があり、シャンティやジェニファーは、ランチのときでも、僕やアンディーと背反する意見は言い難かったと思う。

ハワードはホワイトボードを背にして、長い机の端の「お誕生日席」に座っていた。当日の議題がプリントされたものが人数分用意されていた。