｢大量閉店｣イトーヨーカ堂の運命を握る店の正体 時代の流れには勝てなかった総合スーパーの転機

しかし、首都圏の勤労者世帯にとって、平日は駅（もしくは最寄りのバス停）から家への動線上に立地していることが、圧倒的に有利に働く。イオンの「まいばすけっと」という最低限の品揃えしかないミニスーパーが、東京区部から京浜間のみに展開して、2000億円企業にまで成長できたのも、こうした事情が背景にある。

イトーヨーカ堂が首都圏特化を戦略としたのも、自社の立地の強みを最大限生かそう、ということだ。さらに言えば、首都圏中心部には空き地などほとんどなく、競合が出店するにしても何らかの再開発がなければ、場所の確保は難しい。また、あたり前だが、首都圏は人口密集度も高いうえに、人口減少度も低い。ホームともいえる首都圏で再起を図る、という選択肢には議論の余地がないのである。

今後の成長戦略のカギとなる新型店

こうした背景を鑑みると、首都圏特化、食品強化、アパレル撤退を、計画通りに実行できるならば、ほぼ確実にヨーカ堂の収益はV字回復するだろう。天下のセブン＆アイが、勝算なしに中期経営計画を公表するはずがないのである。

ただ、ここまでは、実行すれば成果が見込めるものの、縮小均衡策であり、その後の成長戦略については、前述した④センター投資による生産性向上、の成否によって結果が大きく変わってくる。生鮮、惣菜の加工工程を、プロセスセンターやセントラルキッチンにスムーズに移行し、その品質が消費者に受け入れられる必要があるからだ。

このインフラが成果を出せなければ、セブン‐イレブンがイトーヨーカ堂との連携で作った新型店「SIPストア」という取り組みも成功しない。

この新しい店は、コンビニをベースとしながらも食品スーパーの機能を果たすために開発された新業態であり、店舗における生鮮や惣菜の加工機能を持たない。最新鋭のセンターから品質の高い生鮮、惣菜を供給することになるのだが、店内バックヤードで生鮮、惣菜の最終加工を行うのが一般的なこの国においては、これまでにあまり成功例がない。数少ない成功例といえば、前述の「まばすけっと」だ。

しかし、セブン＆アイはこの挑戦に十分な成算があるのだろう。その背景は、全国屈指の有力食品スーパー、ヨークベニマルがグループに存在している、ということだ。ベニマルはかつてイトーヨーカ堂が三顧の礼をもってグループに迎えた、東北の優良スーパーで、品質の良さ、売場作りのすばらしさについては、業界の誰もが認めるレベルの高い企業として知られる。