2億人市場に本格参入｢逃げない日本企業｣の勝算 ダイキン､ポカリスエット､サロンパスの戦略

特にローカル幹部に関しては、日本の同程度の職位よりも高くしてはいけないとか、権限が曖昧で毎回本社にお伺いと立てないといけないとかやるから、ダメなのです。その人材が、決めた目標を達成し、収益を上げているのであれば、現地の相場相応の給料を支払えばよい。それこそインセンティブを中心に、びっくりするような報酬にしてもいい。

ちなみに、ダイキンは1990年代前半に入社した社員が定年を迎えるタイミングです。工場の工員さんでも持株会をしっかりやっていれば、数億円という含み益になっている人もいるそうです。優れた経営を継続し、世界で勝ち残った会社は、社員も最終的に大きく報われるのです。

真面目に働いていれば、持株会で退職時に数億円ある。もし、日本の会社の8割がこうであれば、今の日本はまったく違う世界になっていたと思います。そのためには世界で勝ち続けないとダメなのです。

アフリカでは携帯の基地局は、基地局メーカーが主に設置します。エチオピアで出会ったファーウェイやZTEの中国人スタッフは、1週間、車とテントで風呂にも入らず、エチオピアの原野にローカル人材2～3人と一緒に、設置していました。

ここまでやるから、中国・韓国企業は強いのです。海外に行きたくないとか、のんびりゆっくりした仕事の仕方をしていたら、吹き飛ばされてしまうのが、厳しいグローバル競争の現実です。

逃げていたら、ずっと勝てないのです。日本が負けた理由を、認める時期に来ていると思います。日本企業も、やればできるのです。厳しい競争相手がいても、戦うことができる。その好例を、アフリカ市場に挑む、ダイキンや大塚製薬、久光製薬が示してくれると思います。

椿 進：AAIC代表パートナー