年上の部下と人事面談｢マイナス評価｣伝えるコツ 感情を害さず良い関係を築くのも管理職の仕事

さて、最後は自己評価と管理職評価が異なるケース。

これは実は非常に単純な構図で、一言で言うとそのギャップは「何を期待されているか」「何が評価されるのか」に関する認識相違である。

よくあるケースは、目標達成にあたる「プロセス」で頑張ったから評価してほしい、という部下と「結果出てないよね」という上司のやり取りだろう。

とある営業案件を取るにあたり、「成約まで漕ぎつける」とどう評価されるのか、または「成約させるべく年間300件訪問営業」した場合はどう評価されるのかで共通の認識を持つ、またはその認識相違をいかに伝えるか、である。

評価基準を明確にする

であるから、日ごろから上司の側は「自分は何をもって評価する、又はしない」を明確にしておくべきだし、その目標達成に向けて日々部下をサポートしないといけない。

先ほどのケースで言うと「訪問数は頑張って伸びてるね。けど成約に向けてはこういった工夫も必要じゃない？」とかだ。

反対に言うと自分が部下の立場であれば、日々自分が何を考え、何をしているのか、具体性をもって報告し、その方向性が上司の期待値とズレていないかを探るべきなのだ。

こういったケースでは日々のコミュニケーションの方が、評価会議での会話よりも重要だったりする。

自分は何を期待して何を評価するのか。

その軸を明確にして、その文脈での日々のコミュニケーションが認識相違の解消にあたっては重要だ。

とまぁ、今回あげたのはあくまでも様々なケースの一例だけではあるが、異なる場面においても上記の様な考え方の応用や組み合わせなどで対応できることもあるかと思う。

評価はする側もされる側も真摯にならないと当然いけないし、ストレスのたまる行為であろう。

だからこそ、上記の様な丁寧なコミュニケーションと工夫を通じてお互いの理解が大切だし、画一的ではなく相手を慮ったやり取りが求められるのだ。

安井 元康：『非学歴エリート』著者