なぜ、パーパス設計は失敗するのか？ 経営理論に学ぶ「4つのフェーズ」

　この「教養力」「言語化力」を経営者が持ち合わせている、または組織内でまかなえるケースは滅多にないと筆者は感じています（ごく稀にありますが）。ポジショントークをするわけではないですが、自社に足りない能力を判断し、専門家の力を適切に借りることが成功率を上げることにつながるはずです。

　最後に、筆者が実際に使用しているパーパスの構造図を紹介して、教義化フェーズの締めとしましょう（図3）。

　これは、イノベーション研究の第一人者であるジェラード・ジョージ氏が過去のパーパス研究についてレビューした論文をベースに、筆者がこれまでパーパス策定で培ってきた知見を生かしてまとめたものです。

　たまにパーパス／ミッション／ビジョンの定義が曖昧（あいまい）になって同じような言葉が並んでいる事例を見ることがありますが、ここでは事業のWHY（存在意義）／WHAT（内容）／WHERE（目的地）という整理をしています。

　パーパスは基本的には不変ですが、ミッションやビジョンは事業環境や社会の流れによって変わることもあり得ます。

　また、一般的に軽視されがちであるものの、バリューは企業の個性を決定する重要な鍵です。人間の場合も、価値観や行動基準が人となりを規定するように、何をすべきか・何をしてはいけないかを解像度高く設定することが企業の人格と、共感を得られるかどうかを大きく左右します。そのため筆者は、バリューを人事評価項目と連動させることを推奨しています。

　そして、これらに一貫したストーリーを与え、パーパスに込められた想いを伝わりやすくするステートメントをつくることで、”教義”は完成します。

カルチャー化フェーズ

・ステップ3：パーパスへの共感を高め自分ごとにさせる

・ステップ4：反復的に触れることでカルチャー化する

　次は、策定したパーパスを組織にインストールするフェーズです。まずステップ3で、パーパスに対するメンバーの理解と共感を深めます。さらにステップ4で、パーパスに反復的に触れさせることで、組織のカルチャーへと深化させていくのです。

　ステップ4は、経営学の「ルーティン」という概念に基づいています。ルーティンとは簡単に言うと「組織として定型化された、繰り返しの行動パターン」のこと。組織の人々がある行動をルーティンとして反復することで、無意識でも行えるようになる＝組織の暗黙知として共有される、という考え方です。