ココイチはなぜ、つけ麺・ジンギスカン・もつ鍋に挑むのか？

　そこで、壱番屋は次世代の「花形」となり得る事業を複数手がけ、時間をかけて育成しようとしていると推測される。事実、壱番屋は2020年頃からつけ麺やジンギスカン、もつ鍋の店舗を開業し始めており 、その多様さが業界でも注目を集めている。

●事業同士のシナジーを重視しない理由は？

　外食産業の多角化といえば、吉野家がカルビ丼やスンドゥブ業態に進出するといったケースが典型的な例である。大量の牛肉の仕入れや、中央キッチンによる食材加工の共通化など、規模の経済を働かせ、シナジーを追求してコスト競争力を高めるのが一般的なアプローチといえる。しかし、壱番屋が進める新業態であるつけ麺やジンギスカン、もつ鍋は、いずれもカレーとの原材料や調理法、客層が異なるため大きなシナジーが見込みにくい。

　この事実から見えてくるのは、壱番屋が必ずしも「スケールメリットの拡大」を主目的として新業態に進出しているわけではないという可能性である。カレーと似た食材や調理工程を共有しない業態に飛び込むのは、一見リスキーにも映る。しかし、実は複数の「問題児」業態を同時多発的に試すことで、成功パターンが見つかった時にそこに集中的にリソースを投下できる。いわゆる投資リスクの分散効果が得られるというメリットがある。

　また、壱番屋はハウス食品グループという大きな後ろ盾を得ており、資本的な体力があると推察される。カレー事業で稼いだキャッシュフローを土台に、複数の業態を試すだけの余力があるからこそ、シナジーが限定的でも勝負に出られるのである。

●ポートフォリオマネジメントとしての「問題児」の意義

　企業の中長期的な成長を図るうえで、既存の「金のなる木」に依存し続けるだけでは限界がある。特にカレー専門チェーンとしての国内市場はほぼ飽和状態にあり、大きなブレイクスルーは見込みにくい。そこで「金のなる木」が稼ぐ間に、成長率は高いがまだシェアが十分でない「問題児」を複数育成し、その中から将来「花形」となる業態を生み出そうという構図である。

　このアプローチは、成功確度を高めるうえでも合理的だといえる。飲食業界は消費者の嗜好の変化やトレンドの影響を強く受けるため、どの業態が当たるのかを事前に完璧に読み切ることは難しい。最初から一つの業態に集中投下してしまうと、失敗した際のリスクが大きい。複数の新業態を試験的に立ち上げ、どれかが市場にフィットすればそれを一気に伸ばす。こうした「試行回数を増やす」という手法は、不確実性が高い状況では有効な手段である。