｢地元の銀行｣に頼る中小企業が倒産しやすい訳

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赤字続きの「落ちこぼれ集団」だった武蔵野を、社長として立て直した小山昇氏のもとには、いまもコンサルティングを希望する中小企業が列をなしている。中小企業を潰さないためにはなにが重要なのか。近著『会社を絶対に潰さない社長の「金言」100』（プレジデント社）より、そのノウハウをご紹介しよう。第2回は「銀行との付き合い」について——。（第2回／全3回）

■金言24：銀行はビジネスパートナーと心得よ

銀行は「敵」でも「味方」でもない

「銀行は敵である」と思っている社長がいますが、私はそうは思いません。銀行を「敵」だと考えて喧嘩(けんか)を売り、支店長から嫌われたら融資は受けられません。融資が受けられなければ、規模の拡大はできず、会社は伸びません。

銀行の歴史は4000年以上あります。敵に回したところで、向こうのほうが一枚も二枚も上手。中小企業の社長が、勝てるわけがありません。だから社長は、理不尽な貸し渋りや貸しはがしにあっても困らないように、対策を練っておくべきです。銀行に腹を立てるのは筋違い。銀行がお金を貸してくれないとしたら、借りられないようにした社長の責任です。

目先ばかり見て、自社を良くしようと思っていない社長に、銀行はお金を貸しません。

銀行は「敵」ではありません。かといって、私は「銀行＝味方」と楽観視もしていません。味方だと思って銀行に頼ってばかりでは、経営が甘くなります。

銀行は、敵でも味方でもなく、「ビジネスパートナー」と私は考えています。銀行の支援なくして、経営は成り立ちません。銀行もまた、融資先の成長なくして収益は上がりません。銀行と中小企業は、「win-win（ウィン・ウィン）」の関係を築くことが大切です。

■金言25：取引銀行“1行主義”では行き詰まる

「うちは地銀1行だけ」と言っていた会社が潰れた

銀行との取引は、1行だけに絞ってはいけません。以前、ある社長は「うちは地銀1行だけで十分。支店長とも仲がいいし」と言っていましたが、業績が落ちて、取引銀行からの融資が受けられなくなったとたん、倒産しました。武蔵野が都銀の貸しはがしにあっても貸し渋りにあっても倒産せずに済んだのは、地銀や信金からの融資で対応できたからです。

中小企業の場合、「都市銀行1、地方銀行1、信用金庫1、政府系金融機関1」が基本です。あとは、自社の規模や地域における金融機関の数に応じて、増やしていけばいい。売上が5億円以下の会社なら、都銀は1行で十分。売上が1億～2億円の会社なら、地銀がメインでいい。

3行から融資を受けるなら、1行からたくさん借りず、バランスよく借入れる。メインバンクからの借入れは、多くても55％以内、私の経験上、35％が適正です。

また、1案件につき1行から借りるのが基本ですが、会社の業績が悪いと、1行からの借入れが「満額」に満たない場合があります。そういうときは、他行から借りて不足を補う必要があるので、「1行主義」では対応しきれません。資金を潤沢にして、ライバルより先に投資をするには、つき合う銀行は多いほうがいい。武蔵野は現在、9行と取引をしています。

■金言26：メインバンクは頻繁に変えるな

「守りタイプ」の支店長になったらチャンス

メインバンクの定義は、2つあります。ひとつは「大きな投資に対応してくれて、会社が存続の危機に陥ったときに支えてくれる銀行」、もうひとつは「個人保証も取らず、担保もつけずに、プロパーで一番お金を貸してくれる銀行」です。

こういうメインバンクは、「頻繁に変えない」のが基本です。もちろん、商取引なので変えても構いません。メインバンクには、金利や手数料など、それなりの対価を払っているから、銀行と会社の関係はフィフティー・フィフティーです。ですが、「今日はこの銀行、明日はこの銀行」と、自社の都合で頻繁に変えるべきではない。

ただし、自社の規模や成長に応じて軸足を変える、つまり、取引する銀行のバランスを変える必要はあります。私の経験上、融資に積極的な「攻めタイプ」の支店長が2期続くと、3期目は融資に消極的な「守りタイプ」が着任する気がします。そのときは、メインバンクを変えるチャンスです。「おたくが貸さなくなったので、変えます」という理由が成り立つからです。

ですが、それは長期的な展望に立って行うべきです。銀行は、取引の「歴史」や「長さ」を重視します。銀行と会社は、持ちつ持たれつの関係であることを忘れてはいけません。

■金言27：担保の価値は銀行によって変わる

都銀よりも、地銀や信金のほうが担保価値は高くなる

土地と建物を合わせて1億5000万円（土地1億円、建物5000万円）で購入したとします。このとき、建物の担保価値は0円です。なぜなら銀行は、建物に減価償却費としての価値は認めても、転売するときの価値としては認めていないからです。

土地建物を購入した社長は、「建物にも5000万円の価値がある」と考えますが、それはあくまで会社の都合であって、銀行はそう思っていません。一方、土地は時価総額で転売できるので、路線価格などから担保価値を計算し、その金額に応じて貸出しをしてくれます。

このとき気をつけなくてはならないのは、担保価値が銀行によって変わること。多くの社長は、このことを知りません。1億円の土地の担保価値は、平均すると、都銀で7000万円（0.7倍）、地銀は1億5000万円（1.5倍）。信金なら2億円（2倍）まで貸してくれます。ただし、貸してくれる額が増える分、金利は当然、高くなります。

さて、金利で選ぶべきか、額で選ぶべきか。

中小零細企業が、都銀に軸足をおいて経営をするのは、担保価値から考えても得策ではありません。ですから、金利は高くても、額が借りられる銀行を優先する。これが正解です。

■金言28：銀行訪問には幹部社員を同行させよ

職責が下の人ほど、社員は信用する

銀行訪問は、「社長と幹部社員」がセットで行うのが基本です。私は2001年度に、役員と経理部長に銀行訪問を任せました。しかし、その結果、「わが社の情報が正しく銀行に伝わらない」「銀行の情報が正しく社長に伝わらない」「社長がいるといないとでは、銀行の対応が違う」ことがわかりました。

それ以降は、私自身が訪問しています。社長が「耳の痛い情報」を正しく理解しないと、組織の改革が遅れてしまうからです。

ただし、社長ひとりで出向くのではなく、幹部社員をひとり連れていきます。幹部社員が銀行交渉に同席すると、組織改革が進みます。というのも、銀行交渉の内容を「社長が社員に報告したとき」と、「同席した幹部が社員に報告したとき」では、社員は間違いなく幹部の言うことを信じます。職責が下位の人の発言ほど社員は信用する。それが社員の心理です。

会社が成長しているときに、私が「全行から融資を断られた」と言っても社員は信じませんが、幹部社員が「銀行がお金を貸してくれない」と報告すると、社員に危機意識が芽生えます。その結果、一気呵成(かせい)に組織改革を進めることができます。

■金言29：銀行訪問では「数字」「現状」「展望」を伝える

悪いことは先に、良いことは後に話す

銀行訪問では、最初に「数字」を報告します。同行する幹部社員が、実績（損益計画の当月、累計、粗利益、人件費、支払利子）を口頭で読み上げます。銀行の担当者は、渡してある経営計画書の空欄（記入欄）に、読み上げた数字を記入します。

銀行の融資担当者が本店に稟議(りんぎ)を上げる際、資料として武蔵野の経営計画書が審査部に渡ります。このとき、わが社の経理がエクセルで清書した数字と、銀行の担当者が手書きした数字では、後者のほうが明らかに信用される。手書きだと説得力があります。

数字の報告が終わったら、今度は私から会社の現況、今後の事業計画、トピックス、他行の融資状況などを報告します。このときは、「良いことも悪いことも報告する」のが原則ですが、「悪いことは先に、良いことは後に話す」ようにします。人間は、最後に聞いた話が印象に残るからです。話す内容は同じでも、順番を変えるだけで支店長の心証が違ってきます。

また、「どの銀行にも同じ話をする」という点にも気をつけます。銀行にはそれぞれの方針があります。同じ銀行でも、支店によって対応が違いますし、支店長が代われば方針も変わります。そういう違いや変化をつかむために、同じ話をすることが有効です。

■金言30：お金の使い道を報告せよ

銀行は「数字を使って話ができる社長」を評価する

銀行が融資をするとき、担保を取るのは、社長が「信用できないから」です。銀行は、「優良な会社」にはどんどんお金を貸したい。そして、銀行から見た「優良な会社」とは、「貸したお金を期日までに確実に返済して、かつ金利を払ってくれる会社」です。それが「信用できる会社」です。

小山昇『会社を絶対に潰さない社長の「金言」100』（プレジデント社）

世の中を見渡すと、優良な会社ばかりではありません。むしろ、そうした会社は少ない。だから、銀行は根抵当権をつけたり、個人保証を取ったりするわけです。

多くの社長は、融資を申し込むときには「お願いします」と頭を下げますが、融資を受けたとたんに知らん顔をします。「そのお金をどのように使ったのか」「その結果、会社がどうなったのか」は報告しません。

お金を借りたら、「お金の使い道」を報告するのが当たり前なのに、報告の義務を怠っています。貸した側からすれば、ちゃんと返済してもらえるのかと心配です。だから、万が一に備えて、担保や個人保証を取ります。

銀行は数字を使って話のできる社長を評価します。数字は説得力のある言葉です。

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小山 昇（こやま・のぼる）
武蔵野代表取締役社長
1948年山梨県生まれ。東京経済大学を卒業し、76年にダスキンの加盟店業務を手掛ける日本サービスマーチャンダイザー株式会社（現在の武蔵野）に入社。77年に退職し、貸おしぼり事業を手掛ける株式会社ベリーを設立する。その後、87年に武蔵野に再び入社し、89年には社長に就任する。90年から92年まで株式会社ダスキンの顧問も務める。赤字続きの「落ちこぼれ集団」だった武蔵野で社長として経営改革を断行。2000年、2010年と国内で初めて日本経営品質賞を2度受賞する優良会社に育て上げた。その経験をもとに、現在720社以上の会員企業の経営指導を手掛け、全国各地で年間240回の講演、セミナーを行う。

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（武蔵野代表取締役社長 小山 昇）