現場の情報をくみ上げるのがうまい上司の秘訣 不必要な｢仕事の中断｣にキレない上司の度量

それは不必要な中断だった（見直したところ、差し迫った問題はなかった）と判明したときに、呼びかけた人をからかったり、「間違ったな」と責めたりすれば、その後誰もが中断を呼びかけづらくなる。

そこでサンタフェでは中断のことを「レジリエンスの実践」と呼び、中断によって問題が見つかってもそうでなくても、自分どちらでもかまわないとしていた。

では、あなたの職場で基本となる前提に誰かが疑問を抱き、手をあげて、プロジェクトや業務の流れをとめたとしよう。

そして調査の結果、その前提は実際に正しく、中断などしなくても何ひとつ変えずに続行できるはずだったと判明したとしよう。

この中断に対し、あなたやあなたの職場の人たちはどのような反応を示すだろうか。その中断のことを何と呼ぶだろうか？

また、中断を呼びかけた人に対してどのような態度をとるだろうか？

私が開くワークショップで、参加者にこのような質問を投げかけると、どのグループも一様に、その中断は「不要なものだ」と答える。

そして呼びかけた人のことを、「間違っていた」または「ミスを犯した」と描写する。

それは「ミス」ではない

こうしたものの見方こそ文化的な弊害であり、「何かに気づいた人がそれを申し出る」ことを難しくする。

しかし、文化は人がつくるものであり、必ずしもこういう見方をとる必要はない。

中断を間違いやミスと呼ぶのはやめるべきだ。中断は中断でいい。

欲を言えば、レジリエンス活動やバックアップと呼ぶのはどうだろうか。

本当のところ、不必要な中断というものは存在しない。中断が正しかったかどうかは関係ないのだ。

100パーセントの確証が持てなくても、いつでも誰もが安心して中断を言い出せる文化を構築することに照らせば、呼びかけられた中断はすべて必要な中断である。

特定の合図を使う練習を繰り返すうちに、リーダーは合図への対処の仕方を学習する。また、練習を通じて、中断を呼びかけられたときの不安がなくなっていく。

L デビッド マルケ：米海軍攻撃型原子力潜水艦「サンタフェ」元艦長