ユニクロ､店舗スタッフを変えた仕組み化の効果 6割のボリュームゾーンの従業員が自ら動くように

ですから、この「働き者」の2割にはこちらから何かを働きかけるのではなく、一緒に「普通」の6割の人たちをいかに変えるかの仕組みを考えてもらっていました。

ユニクロの例からも明らかなように、ビジネスの根幹は「仕組み」です。いかに「仕組み化」して、特定のリーダーに依存しない枠組みをつくるかが、マネージャー以上の人の仕事です。組織の大小を問わず、「仕組み化」こそが全てです。

働いている人が多くなればなるほど「仕組み」の効果は発揮されます。ただ、多くなればなるほど巻き込むのが難しくもなります。「仕組み」をつくったところで、誰も乗ってこなければ意味はありませんが、現実的に全員を巻き込むのは至難の業です。

経営資源が限られた中で「仕組み」を最大化するには「普通」の6割の人にいかに働きかけるか、そして変えられるか。そこに注力するのが大きなポイントになります。

宇佐美 潤祐：元･ファーストリテイリンググループ執行役員