「幸福度が高く、成果も出せるチーム」は、何が違うのか？ ポーラ幸せ研究所が見つけた「７か条」

短期的には指示命令をするほうが成果は出るかもしれません。ですが、長期的に成果を出せるチームになるには、「自分で考えて動ける人」が育つことが大事です。危機に瀕したときに、自分で考えて判断し、試行錯誤したケーススタディーがちゃんと蓄積しているかどうか。そういう経験を積んだ人は、今後自ら動くリーダーになれるかもしれないですよね。

幸せ研究で、「一般社員」が変わった

──幸せ研究を継続するなかで、ポーラの社内で起きた変化があればお聞きしたいです。

1つは、社内の部長や課長たちを対象にリーダー研修をしたときに、彼らが自身の内面に向き合うようになったことです。リーダーたちに「幸せとは何なのか」という問いを投げかけたところ、参加者の一人が「及川さん、僕って幸せなのかな。うちのメンバーは僕と働いていて幸せなんだろうか」と言い始めて。

幸せについて問われると、誰もが会社の業績よりも、ひとりの人間としての生き方や、周囲との関係性と向き合うようになっていく。リーダー一人ひとりの鎧がとれていく瞬間に立ち会えたのはよかったですね。

また、ポーラ内で起きた変化といえば、マネジメント層以上に、一般社員がチームビルディングを盛り立ててくれていることです。たとえば、大阪のある社員が幸福学に共感してくれて、「（幸せ研究所の）近畿支部をやらない？」と尋ねたら、彼女が支部長として近畿地区の幸せ座談会を開くようになりました。また静岡地区では、ある女性社員が「静岡のチームを幸せなチームにしたい」と考え、幸せコンサルになるためのワークショップを開くなど積極的に展開しています。

ビジネスパートナーたちを幸せにするには、社員の自分たちが幸せにならないといけない。そんな思いから、一社員が起点になってチームビルディングを行い、各地で立ち上がったワーキンググループがさまざまな「幸せ活動」を始めてくれています。

人事や上司が呼びかけるのでなく、個々の社員が自分たちを「幸せ研究」の研究材料にして、発表に向けたアウトプットを出そうとしてくれる。これってとてもありがたいことですよね。私は、役職にかかわらず小さなリーダーがいっぱいいるのが理想だと思っています。「この指とまれ」と言って、一人でもフォロワーができれば、その人はリーダーですから。

──幸せなチームづくりの活動を組織内に広めたいものの、経営層がピンときていない場合、マネジャー層や人事はどんな働きかけをするとよいでしょうか。